文章來源：廣西國資委網站
廣西汽車集團深化生產管理變革，加速產品轉型升級，推進智能制造步伐，深入降本增效，不斷推進高質量發(fā)展，在我國汽車行業(yè)28年來首次負增長的不利環(huán)境下，2018年實現營業(yè)收入210億元，出色完成了各項經營指標，連續(xù)十年獲得汽車工業(yè)三十強稱號，企業(yè)穩(wěn)步邁向高質量發(fā)展的良性態(tài)勢。
智造開拓新紅海，產品轉型上臺階
作為廣西汽車集團重點產業(yè)，汽車零部件制造近年面臨著客戶升級及原材料成本上漲等壓力，汽車零部件市場“紅?！备偁幖觿?。汽車集團通過智能改造為產業(yè)發(fā)展注入新動力，2018年零部件業(yè)務收入超過100億元。
乘用車后橋/獨立懸架數字化裝配生產線通過CPS控制系統協調各類設備同步工作，實現產品上下線、生產全程、在線質檢等全過程自動化，這僅僅是汽車集團乘用車底盤智能工廠一條產線的縮影。這個獲得國家智能制造示范項目的工廠部署工業(yè)大數據云平臺系統，通過ERP/WMS/MES/CPS等信息管理系統的串聯，融合生產、物流、庫存、質量、設備、能耗、工藝等多項專業(yè)指標數據進行采集和整合，輸出綜合生產運營大數據，提供多層級和不同數據粒度的業(yè)務數據分析視圖，實現管理信息化智能化管控，使得汽車集團徹底擺脫了傳統汽車行業(yè)面臨的信息松散、信息共享程度低、產品質量一致性不高，由此帶來的計劃、排產、生產、物流等決策出現誤判等難題，產品質量提升制約、生產效率及能源利用的共性難題。據統計，乘用車底盤智能工廠的源利用率提升15%，生產效率提高56%,運營成本降低43%，實現了向高質量、低成本和綠色制造的轉型發(fā)展。
車架大梁產品標準工藝是5序+1落料工序，以前的生產方式為單臺串聯手動線，最高的生產節(jié)拍每分鐘只有5-8次。大批量生產的車型都開有2套或以上的模具，不僅造成模具重復投資，還對效率和工序數有較大的影響。汽車集團新投入使用的2700噸多工位壓機的生產節(jié)拍每分鐘20次以上，實現了高自動化和高節(jié)拍輸出，不僅提高生產效率，還減少第二套模具的投資及對人力的依賴；不僅保證產品品質提升，材料利用率還提高了20%。
自動化生產方式變革進一步推動零部件業(yè)務轉型升級。汽車集團現有101條自動化生產線，915臺機械人，沖焊件廠和柳東工廠自動化率均超過60%，生產模式已經從傳統多點多線向“數字化、自動化、智能化”跨進；“智制”跨越了產品紅海，打贏了產品轉型的攻堅戰(zhàn)，全面促進產品升級與品質提升，全年實現新增22個大總成配套供貨，新產品產值貢獻約11億元；乘用車配套率由68%提升到73%。
深耕精益文化，挖潛增效降本
廣西汽車集團以精益經營的視角去重新審視整個系統運行成本與效率，分別從業(yè)務架構調整、整體運營效率提升、識別新興利潤增長點等緯度，深入開展精細化管理和提質增效降本活動，全年實現降本增效1億多元。
將“三降”工作拓展到三級部門及下所屬企業(yè)，對虧損單元實施關停并轉，降低企業(yè)成本。
生產制造系統深入開展效率提升工作,每月組織各區(qū)域結合業(yè)務需求編制生產運行策略，做好資源優(yōu)化和用工柔性；加大推進“自動化換人，柔性化減人”力度，達成了“控規(guī)模-提素質-增效率”的提質增效目標；加大對價值流、線平衡等精益工具應用，松弛點改善、工藝優(yōu)化實現了資源優(yōu)化配置。每月平均減少用工783，人均產值增長16.8%。
去年，共有512項增效降本改進計劃分解到制造區(qū)域，降本壓力層層傳遞，降本指標人人背負。山東分公司的涂裝車間產品合格率提升及產品返修合格率提升改進項目，每年減少損失527萬元；沖焊件廠通過對沖壓件產品材料及尺寸優(yōu)化、工藝改進，實現降本近1700萬元；設備運行部以工藝提升、品牌替換、節(jié)氣應用、節(jié)能改造及節(jié)能技術推廣應用為切入點，全年機物料及燃料動力消耗同比減少開支3200萬元；生產運行部通過從產線柔性到產品柔性的協同能力提升，敏捷應對市場變化；針對客戶需求變化及結合河西與柳東基地間的能耗成本及運輸成本優(yōu)化，組織了后扭梁、后部下車體、保險杠等產品基地柔性生產，全年累計實現降本400萬元。
企業(yè)改革走向縱深，管理提升實現突破
汽車行業(yè)的拐點來臨，廣西汽車集團惟有改革圖存，從內部產業(yè)價值鏈上進行了系統性創(chuàng)新，用創(chuàng)新決戰(zhàn)未來。
首先是優(yōu)化公司審批流程。對流程設計脫離業(yè)務場景、犧牲組織效率的；流程運行缺乏有效性的；流程審批重復的和流程時效影響企業(yè)對市場響應速度的200余條公司級流程進行優(yōu)化。審批流程數量壓縮了10%，流程審批時效提升了25%，形成以客戶和價值導為向的流程設計、流程執(zhí)行和流程管理文化。
其次模擬事業(yè)部運行。制造系統原采用直線職能制，扁平化管理在集團化管控加強時逐漸顯露弊端，橫向聯系較差，市場響應不及時，對專業(yè)化發(fā)展不利，無法承載產品多元化發(fā)展需要。廣西汽車集團將區(qū)域工廠改為產品事業(yè)部，運行模式由成本中心向利潤中心轉變，廠長角色由“生產隊長”向“總經理”轉變，廠長從關注“產量”向注重“利潤”轉變，員工從關心產品產量到關心經營質量轉變。產品質量是生產出來的，而不是檢驗出來的，上道工序向下道工序傳遞合格的產品——專用車事業(yè)部將質量部的進貨及最終檢驗與工廠的過程檢驗職能優(yōu)化合并，只保留最終檢驗崗位，直接減少質量檢驗人員42人。通過職能優(yōu)化及用工柔性，專用車事業(yè)部全年減少用工170人，實現營業(yè)收入38億，同比增長75%。
